这是一个怎样的时代？去年爆发的疫情远未结束，却已深远地改变了我们的一切；中美之间还在进行战略对话，未来局势仍不明朗；近期网上爆出热炒的H& M事件……但同时，中国与俄罗斯外长可以在桂林游逛；我们大部分人的生活没有受到太大的影响；中国的非接触经济日益蓬勃发展，数据科技比如二维码，能够促使我们在各城市间自由畅行；所以的企业都在进行数字化转型——我们不禁思考，这个世界到底在发生着什么？面对这样一个时代，作为一个企业管理者，应该怎么办？

当我们站在企业数字化转型这个互联网的时代的时候，如何描述我们的时代呢？这是一个管理3.0的时代。一二十年前我们通过网页、社区等实现了链接，是链接1.0时代，随后出现了淘宝京东及美团抖音等线上交易，为交易2.0时代。去年，疫情让我们在物理世界上做出隔离，所有ToB的企业发现，我们要进入管理3.0时代。

在这个时代，如果企业的管理不能跟上数字化转型的需要，将陷入困境之中。而能够顺应管理3.0时代的相应要求，则能够在危机中实现超越和突破。

管理3.0时代，企业最重要的目标是完成数字化转型。数字化转型的目的是什么？埃森哲去年出了一本书叫《面向未来》，提出大多数的企业过去更加看重商业模式上的进化和转型，但忽略了新技术带来的、实际上更加明显的价值。在这两个价值之间有一个缺口，叫做禁锢价值缺口。

我们如何利用新技术来为商业和管理提供服务呢？那就是，企业商业价值转型要跟上技术进步，从而利用先进技术来为企业创造更大的价值。禁锢价值的缺口越小，甚至两条线能够重合，那企业就能够获得最大化的价值。

在这个基础上，企业数字化转型最终目的其实就是“重构数字战斗力”。重构数字战斗力不是简单的战术升级，不是信息化战斗力。因为本次与过去最大的不同在于，我们把数据作为最核心的战略点，围绕数据对企业进行运营、产品与服务、战略和商业模式、及企业文化的全面升级和转型，而不仅仅是对过去信息化进行升级。

金蝶在这当中能够做什么呢？我们能够帮助企业重构数字战斗力。在每一个价值链和业务场景当中收集、存储、处理、分析和转换数据的能力，都会为企业带来额外的力量和竞争优势，这些额外的力量和竞争优势就是企业的战斗力。同时，通过数据链接强化个人单元竞争力，全面提升企业整体战斗力，可以为企业带来新的增长。

金蝶在行业深耕多年，建立了充满实战价值的企业数字化转型的金字塔模型。它包括如下四个方面：

第一方面，运营转型。

第二方面，产品服务转型。

第三方面，战略与模式转型。

第四方面，文化转型。

运营转型的核心是从ERP到EBC的转变。ERP是以资源计划为核心，将销售订单、生产订单、采购订单重新计划管理，来实现企业资源和要素的配置平衡。

如果说ERP是以自我为中心的话，EBC作为企业的全面的业务能力，则是全面开放的、面向客户的、以客户为中心的，这是EBC与ERP最本质的区别。EBC的五大能力：链接客户、链接员工、链接伙伴、链接设备万物以及以数据驱动，能够帮助企业在运营转型上重构数字战斗力。

运营转型重构数字战斗力跟过去有什么不同？过去以ERP为核心，而今天是以EBC为核心，以增强企业业务能力为核心。过去是从业务上驱动，但今天更重要的是要看到数据价值，用数据反推管理和业务来增强我们的能力。过去我们讲禁锢价值，但今天要利用先进的技术助力商业模式转型，最终实现技术进步和商业转型之间的价值重叠，这是运营转型的核心。

华为任正非先生有一段著名的语录，他说：“流程是为作战服务，是为多产粮食服务，我们要多打粮食，增强土地肥力。”这就是说运营基础管理要转型。金蝶云与华海通信（华为海洋）合作，基于全链路、全场景链接员工、链接客户、链接伙伴、供应商，在68天之内替换掉它在原有的180多个系统，是运营转型一个非常典型的案例。

产品和服务转型最终的目标是以客户成功为目标。过去，我们以产品为中心，更多地专注产品功能，但未来要转化成服务，我们要考虑客户的场景需求，从场景的设计出发；过去追求个性化，但今天我们需要智能化，需要系统在任何一个环节都能提供智能服务。

金蝶有个非常典型的客户案例是欧派家居，它的广告词大家都非常熟悉，“有家、有爱、有欧派”。家居行业是一个竞争激烈的行业。过去的家居都是标准模式，近几年来，欧派通过O2O+C2M，实现基于门店为主体和基于用户体验优化为主线的“全数字定制生态链”服务转型，从全渠道营销、云端设计、电子采购、数字化门店一直到售后管理打造全价值链。欧派内部也倡导以客户为导向，他们以“改变世界从改变每一个家开始”为理念，以适应客户对家居、对智能化的需求。

战略与模式转型的核心是什么？过去我们更多的强调自己为客户创造什么样价值，但是今天我们注重联合合作伙伴、联合整个价值链为客户提供价值网络；过去我们提供一次性的买断产品，而今天转向服务订阅。过去强调资源占有，而今天是数字共生。比如，国内大部分电影院的激光厅相关服务都是光峰科技提供的，他们的服务方式是按时收费，其实本质上也是订阅服务，这不是资源占有，而是数字共生的作用，客户按照流量、时长来付费。

微软曾经在很长时间内陷入转型的困境，直到10年前聘请了印度人萨提亚·纳德拉做CEO，开启了它成功的战略与模式转型。他在《刷新》书中提到：“时刻准备赶上下一步创新和平台变革浪潮，在‘移动为先，云为先’的世界里寻求机遇，并快速执行”。微软在这一次变革之后，将软件产品完全基于服务的SaaS化，它的市值也从跌落到5000亿以下，达到2020年的1.6万亿美元，重回巅峰。

任何企业的运营、产品、服务、战略和模式，都必须以文化转型做根基。例如金蝶哲学，提出了8个利益相关者作为员工应该奉行的价值准则。对客户，我们提出“企业经营者对成长的渴望，就是我们的奋斗目标”；对员工，则强调哲学共有、未来共享；对伙伴，则讲风雨同舟、肝胆相照；对股东，则讲真诚勤勉，赢得信任与尊重。每一个利益相关者背后的价值观的背后，都有一系列的相匹配的行为表现和行为要求，它已经融入到每个金蝶员工日常的工作行为当中。

以金蝶的“以客户为中心”为例，金蝶在产品设计上坚守6*10的克制，拒绝10*6的平庸。如果过去我们给客户提供一个数字化的产品，做了10个功能，每个功能可能只有6分，功能齐全但不好用。今天我们做出6个功能，但每一个功能能达到10分，保证给客户提供的都是极致的体验和价值。

如何进行文化转型呢？首先要打破文化的束缚、认知的狭隘，其次放下小我，成就大我，始终以客户利益为导向来，涉及所有的商业模式、产品运营、服务，真正实现利于众生。

金蝶在多年的实践及结合国外的研究，提出一个企业数字化转型的公式：企业整体的数字战斗力（业务能力）＝思维模式×数字化技术×企业实践。

企业重构数字战斗力的关键认知在于，信息技术的突飞猛进可以给我们带来更大的价值。如果不能跟上信息技术的发展，商业模式的转型会被禁锢，会有禁锢价值的缺口。如果不进行数字化转型，就有可能落后甚至被淘汰。所以更重要一点是，转型要先转心，这是企业重构数字战斗力的关键认知。


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|本文来源于金蝶中国助理总裁林法成《重构数字战斗力》主题分享


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